In de media

Making | Strategy | Work

De kracht van de vier kwartalen

Het natuurlijke ritme van de jaarcyclus inzetten als krachtige aanjager en beheersinstrument voor het ontwikkelen van uw organisatie en het behalen van de doelen die u samen met uw team heeft bepaald.

Iedere organisatie heeft er mee te maken, gewild of niet; de cyclus van de jaarkalender. Met veel ‘verplichte’ nummers  en kopzorgen, zoals hoe de bezetting tijdens pieken in de vraag of capaciteits-tekorten op te vangen. Tijdig aan te vangen met de budgetten voor het komend jaar om te voorkomen dat besluiten over toedeling niet tijdig zijn bepaald en doelrealisatie zo ongewild een langere termijn krijgt.

Veel organisaties en managers kampen met een geforceerd gevoel over deze ‘bureaucratie’. Tot op het moment dat deze als tegenkrachten ervaren cycli ingezet worden als meewerkende krachten en zorg gaan dragen voor een vloeiende stroom in de organisatie en de samenwerking rondom de prioriteiten versterkt.

Globaal genomen zin de eerste drie maanden van het jaar van belang voor:

  • Afronden voorgaand jaar (verantwoording, analyse, leren)
  • Een goede aanzet van de nieuwe voornemens (doelen, acties)

In het tweede kwartaal worden de eerste resultaten van acties zichtbaar waardoor twee activiteiten de boventoon vormen;

  • Bijsturen op acties
  • Tijd voor evaluatie uitgangspunten en kaders

Het derde kwartaal kenmerkt zich op het noordelijk halfrond traditioneel door meer divergerende activiteiten. Medewerkers met gezinnen hebben focus op activiteiten in de zomer gebonden schoolvakanties en zorgen er vaak voor dat er minder capaciteit voor handen is. Tegelijkertijd maakt deze ruimte om afstand te nemen de kans op nieuwe inzichten groter. Plannen hebben tijd om te rijpen en zich er mee te verbinden.

In de drie laatste maanden van het jaar ontstaat de behoefte plannen te concretiseren en activiteiten op te delen en toe te wijzen in tijd, geld en capaciteiten om voorbereid de nieuwe jaarcyclus te kunnen starten.

In de praktijk zullen niet alle jaren zo verlopen. Zeker op het moment van disruptieve invloeden van buiten zal er geschakeld moeten worden en doet de cyclus er niet toe denken velen. Tijdens de recente pandemie, met voor veel organisaties een snel veranderende buitenwereld, bleken juist ondernemingen met een goed ingerichte interne beheersing snel waar zij aan toe waren en welke bijsturing nodig was. Niet alleen door dat beheersing gepland was, maar ook doordat er doorlopend op een agile manier wordt bijgestuurd en over activiteiten en de resultaten wordt geïnformeerd.

Geregeld zoeken organisaties naar beheersing van resultaten door introductie van dashboards en rapportages. Ook de overheid grijpt steeds vaker deze middelen. Zo moest KLM-Air France vanaf mei 2022 wekelijks aan de ministerraad rapporteren over de ontwikkeling van arbeidskosten en het Parlement wenste in 2021 wekelijkse updates van beschikbare mondkapjes. Achteraf bleek steeds dat hiermee geen oplossing of een gevoel van beheersing werd geboden, en soms zelfs irrelevant was. Veel In de haast gekochte mondkapjes bleken wel ‘beschikbaar’ maar niet geschikt voor veilig gebruik, waardoor de rapportage nutteloos werd. Terwijl het meten van activiteiten en goed gekozen resultaatgebieden veel kan zeggen over de realisatie van de organisatie doelen. Door bij de beleidsbepaling in de jaarcyclus ook de relevante activiteit- en resultaatgebieden mee te nemen en te verbinden met de doelrealisatie op kwartaal en maandniveau, kan worden volstaan met een beperkt elementair beheerssysteem. Dashboards werken slechts in een goed gestructureerde beheerskader.

Wenst u een eerste indruk over de toepassing in uw organisatie? Neem contact op met Innogetics.

Change management, Leadership

Leiderschap, en de elementen van een goed plan!

Als bestuurder van uw organisatie ligt, naast de leiding over u zelf, de leiding van de organisatie in uw handen en is het van belang te bezien wat er van u in termen van ‘leiderschap’ wordt gevraagd.

Onder leiderschap kan worden verstaan;

  • (competentie:) Het vermogen om een richting te laten volgen (directie/direction) en een richting te gaan; zelf en anderen (diegenen die volgen).
  • (begrip:) invloed (John Maxwell), het zijn van een leider (iemand die leidt)

Hier is nadrukkelijk niet bedoeld ‘richting geven’ sec, zoals dat in organisaties vaak als competentie van leidinggevenden wordt benoemd. Richting geven is daar dan bedoeld als het vermogen een richting te bepalen (op basis van de omstandigheden), en gaat voorbij aan het gegeven dat het voor organisaties van mensen relevant is dat de richting ook begrepen, geaccepteerd en omgezet wordt in gedragingen (attitude en activiteiten). Wanneer de inzet van de leider wordt omgezet in denkbeelden, gedragingen en attituden van anderen is er sprake van invloed. Immers het gedrag of de houding van anderen is dan door diegene met leiding beïnvloed.

Is er sprake van leiderschap wanneer deze beinvloeding niet leidt naar een doel? Oftewel, moet het vermogen tot beïnvloeding worden ingezet voor een doelstelling om te spreken van leiderschap? Innogetics ervaart in de praktijk dat richting zonder doel door vele medewerkers niet wordt ervaren als leiderschap en dat zij aan leiderschap ook doelrealisatie verbinden (Waarom zou ik deze richting volgen, waar leidt zij toe?).

Zo gesteld zijn de eerste afgeleiden van leiderschap;

  • Richting bieden en laten volgen
  • Doelen stellen

Dit op zich is niet voor iedereen een voldoende voorwaarde om in de richting te gaan (mee-) bewegen en de doelrealisatie na te streven.

  • Vertrouwen

Vertrouwen is een belangrijk element bij het besluit van een individu om te gaan bewegen in de aangereikte richting; vertrouwen in diegene die beinvloedt én vertrouwen in de het doel. Het beoogde doel moet gerechtvaardigd zijn en op zijn minst per saldo positieve effecten (het samenstel aan beloningen) opleveren. Veelal zijn medewerkers zeer goed in staat om ook de niet gewenste effecten te onderkennen en af te wegen met de positieve effecten. Maar ook externe betrokkenen gaan in hun omgang met uw organisatie uit van het vertrouwen dat uw plan bij hen heeft. Vertrouwen is er bij gebaat dat er openheid bestaat over de belangrijke effecten van het te realiseren doel, ook de negatieve.

Francis Frei stelt in haar Trust Triangle dat vertrouwen in een persoon het product is van; 1. de door de peroon gehanteerde logica, 2. de mate waarin de te vertrouwen persoon empathie toont en 3. de authenticiteit van de persoon. Het axioma daarbij is dat wanneer aan deze elementen wordt voldaan een ander in principe bereid is vertrouwen te schenken. Hierbij is het goed te realiseren dat openheid over de negatieve effecten van de doelrealisatie van invloed is op de ervaren bredere ‘logica’ als element van vertrouwen.

Door de verworven inzichten bij de veranderopdrachten voor opdrachtgevers vertaalt Innogetics dit inzicht in enkele criteria die voor vertrouwen in een organisatie, of beter gezegd in de leiding van een organisatie, van belang zijn;

  • dat het doel (collectief) congruent is met (een belangrijk deel) van de persoonlijke doelstellingen van de betrokkenen (individueel)
  • dat de beweging, gevormd door de activiteit en de richting, leidt tot (gedeeltelijke) doelrealisatie
  • dat het collectieve vermogen in de breedte (voldoende mede-betrokkenen) en de diepte (de mate van betrokkenheid en de beschikbare competenties) voldoende is om het doel te kunnen realiseren (collectief); de gepercipieerde haalbaarheid
  • dat de inzet en de competenties van het individu bijdragen aan het realiseren van het beoogde doel (zowel collectief als individueel)

Dit inzicht in leiderschap geldt niet alleen voor de bestuurder van de organisatie maar voor allen die daar direct en indirect deel van uitmaken of mee verbonden zijn (stakeholders), maar zeker voor hen die een deel van de leiding in de organisatie hebben toevertrouwd gekregen.

  • Kaders stellen
  • Middelen aanreiken

Bij het begeleiden van veranderingen ervaart Innogetics dat voor het benodigde commitment het vermogen van de leider om het speelveld te bepalen en de kaders te stellen (beleidsbepaling) ook wordt gezien als onderdeel van leiderschap. Deze laatste component, die vaak aan de orde komt bij het omarmen van het plan, is het vermogen om de benodigde capaciteiten en middelen te verkrijgen die nodig zijn om het doel te realiseren. “Het vooruitzicht is mooi en ik wil best mee, maar waar is mijn uitrusting of gereedschap?”

Al deze elementen die van belang zijn voor betrokkenen en derden om leiderschap te ervaren zijn tevens de elementen die in een goed (business-) plan dienen terug te komen. Een plan kent heldere doelen, geeft richting, biedt een perspectief (met naast de positieve effecten ook de negatieve), stelt de kaders en reikt de middelen aan. Innogetics adviseert en begeleidt haar opdrachtgevers met het versterken van de plannen van de organisatie. En hanteert zij de benoemde elementen om de ‘hardheid’ van de plannen te toetsen. Opdat, onder uw leiding, uw plan leidt tot de realisatie van uw doelen, samen met diegenen die met u mee willen doen!

Making | Strategy | Work

Maandelijkse focuspunten: April

Een goed gestructureerde jaarcyclus helpt uw organisatie haar doelen te realiseren. Het laat de mogelijkheid zien waar te versnellen of te vertragen. En biedt tevens overzicht waar u staat. Innogetics is bij enkele organisaties betrokken bij dit proces en deelt u graag in haar ervaringen. In april is het tijd voor het beoordelen van uw strategische alternatieven voor uw organisatie om uw lange termijn doelen te verwezenlijken.

Rond deze tijd zijn de organisatie-resultaten over de afgelopen planperiode 2023 duidelijk en zijn deze samen met uw medebestuurders en uw team geanalyseerd. In maart stonden de conditie van de eigen organisatie de op de agenda en de visie op de belangrijkste externe invloeden die de komende jaren worden verwacht.

Nu is analyse en beoordeling natuurlijk niet gebonden aan een specifieke periode maar met het oog op de bijsturing die gedurende het jaar op de plannen voor 2024 dient plaats te vinden is het wel een logisch moment. Immers om uw operationele plannen van dag op dag te realiseren is een toetsing op de bij het opstellen van de plannen gehanteerde uitgangspunten en aannamen belangrijk voor de haalbaarheid en de geloofwaardigheid van de plannen en daarmee de commitment van uw team (zie hiertoe ook de publicatie “Leiderschap: en de elementen van een goed plan).

Maar ook ter voorbereiding op de bestuursactiviteiten later in het jaar is het belangrijk dat tijdig aandacht wordt besteed aan de strategische alternatieven om de lange termijn doelen van de organisatie te realiseren. In deze periode vraagt u uw staf ook de projecties en meerjarenramingen op te stellen en aan te leveren. Zorg er voor dat ook de operationele delen van uw organisatie betrokken zijn en u kunnen informeren over de benodigde capaciteiten (mensen en middelen) bij die verschillende alternatieven.

U en uw team hebben zelf zeker enkele alternatieven in beeld gebracht, maar mogelijk beperken deze zich door de restricties die de organisatie door haar eerdere successen en lessen heeft aangelegd. Op zo’n moment kunt u derden betrekken die vanuit een ander perspectief naar uw resultaten, analyses en alternatieven kijken.

Dit jaar is deze fase nog belangrijker dan in voorgaande jaren. De conflicten in de wereld en de vele maatregelen om de kwaliteit van onze biotoop te beschermen, hebben inmiddels zeer grote impact op uw organisatie en uw mensen. Velen ervaren een klimaat-, energie- of transportcrisis en ook de machtsverhoudingen in de wereld staan op scherp. Veranderingen zijn er altijd, maar momenteel worden vertrouwde structuren versneld discutabel en vragen om een herziening. Het van oorsprong Griekse woord crisis betekent zoveel als ‘omwenteling’ of ‘beslissende ommekeer’ en daarmee hebben we allen te maken, ook uw organisatie. Waarschijnlijk zijn veel aannamen die bij het maken van uw plannen nog valide waren inmiddels achterhaald door de recente ontwikkelingen en liggen buiten de verwachte afwijkingen. Veel deskundigen zien in de huidige situatie veel elementen die de toekomst mogelijk permanent zullen wijzigen en om aanpassing vragen. Redenen te over om hiermee bestuurlijk aan de slag te gaan.

Innogetics biedt korte en effectieve werkwijzen om de ‘shake-up’ van uw plannen en het ontwikkelen van alternatieven vorm te geven. De wijze waarop deze fase wordt vormgegeven heeft invloed op hoe u en uw team uw eigen plannen en alternatieven gaan beoordelen en welke onbekende mogelijkheden u kunt benutten. Innogetics stelt u een ruim netwerk met deskundigen ter beschikking die, naar uw keuze, een bijdrage kunnen leveren. Deze – out of the box – aanpak levert u nieuwe inzichten, keuzen en energie op die nodig is om na de start van de jaarplannen zorg te dragen voor inbedding en bijsturing.

Wilt u weten wat dit voor uw organisatie kan betekenen? Even een telefoontje helpt u vaak  al op weg.

Deze maand op de bestuurs-agenda van Innogetics:

  • Strategisch; het ontwikkelen en beoordelen van alternatieve strategieën
  • Operationeel; Scenario’s bepalen met staff
  • Opties uitwerken door managers
  • Financiële projecties en meerjarenramingen opstellen (CFO)
  • HR; evaluatie personele capaciteiten
  • HR; talentenontwikkeling
Making | Strategy | Work

Maandelijkse focuspunten: Maart

Een goed gestructureerde jaarcyclus helpt uw organisatie haar doelen te realiseren. Het laat de mogelijkheid zien waar te versnellen of te vertragen. En biedt tevens overzicht waar u staat. Innogetics is bij enkele organisaties betrokken bij dit proces en deelt u graag in haar ervaringen.

Het einde van het eerste kwartaal is een goed moment om te bepalen waar uw organisatie staat. Neem de tijd om met elkaar de verschillende groepen afnemers van de output van uw organisatie te bezien. Met welke  ontwikkelingen hebben zij te maken?. En wat betekent dat voor uw functie voor hen. Is dat wat uw organisatie uw afnemers biedt nog valide en congruent met de doelstellingen die u voor uw organisatie hebt vastgesteld? Veelal levert de tijd die hieraan wordt besteed inspiratie en nieuwe ideeën op die nadere uitwerking verdienen. Maar juist ook het samen reflecteren op het bestaansrecht van uw organisatie werkt intern verbindend en levert dit bij de uitvoering van plannen een grotere betrokkenheid op.

Als duidelijk is wat voor uw afnemers relevant is en zal worden, dan is ook duidelijk op welke ontwikkelingen en in welke domeinen uw organisatie moet inzoomen om tot een relevant eigen beeld van de toekomst te komen. Veelal zijn dit vertrouwde gebieden maar juist door te verdiepen op de ontwikkelingen bij uw afnemers komen ook voor u nieuwe relevante gebieden boven om te betrekken in uw analyse. Daarbij, er is geen betere manier om de betrokkenheid van de afnemers bij uw organisatie te versterken dan door te begrijpen met welke ontwikkelingen en zorgen zij te maken hebben.

Zet uw mensen ook in om een gedragen beeld te creëren van de positie van uw organisatie. Natuurlijk ziet deze er vanuit verschillende afdelingen anders uit dan u er mogelijk vanuit de bestuurdersrol naar kijkt. De positiebepaling die door EFQM/INK is ontwikkeld is zeer goed te gebruiken voor een breed gedragen beeld van de conditie uw organisatie en stelt u ook in staat de verschillen in de delen van de organisatie goed te verstaan en te begrijpen.

Met de uitkomsten van de drie invalshoeken die hiervoor zijn beschreven heeft u overzicht op de strategische positie van uw organisatie en wordt duidelijk op welke doelstellingen nieuwe strategieën ontwikkeld dienen te worden.

Deze (analyse-) maand op de bestuurs-agenda van Innogetics;

  • Betrekken medewerkers/derden bij analyse fase
  • Strategisch: wat gaat de output van organisaties van afnemers beïnvloeden
  • Strategisch; het vaststellen en begrijpen van relevante externe ontwikkelingen
  • Strategisch: een gedragen analyse van de eigen positie/conditie
Geen categorie

Wet Homologatie Onderhands Akkoord

Oplossing voor financieel knellende situatie?

Op 1 januari 2021 is de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (‘WHOA’) in werking getreden. Een WHOA-traject is een van de mogelijkheden voor de onderneming om financiële problemen op te lossen. In tegenstelling tot een surseance van betaling blijft tijdens een WHOA-traject het bestuur van de onderneming in handen van de ondernemer(s).

Het WHOA-traject is bedoeld voor ondernemingen met een toekomstperspectief, maar kan ook worden ingezet om een onderneming gestructureerd te beëindigen. Belangen van crediteuren worden door de rechter afgewogen tegen het belang van de onderneming. Hiertoe is tevens de aan te stellen onafhankelijke reorganisatiedeskundige en soms ook de aan te stellen observator van belang. Crediteuren moeten er op kunnen vertrouwen dat bij een onderhands akkoord uiteindelijk ook hun belang is afgewogen.

Recente uitspraken van rechters bij aangevraagde WHOA-trajecten laten zien dat de wetgeving nog jong is en dat er nog veel vrijheden zijn binnen de wettelijke kaders. In alle gevallen betreft het momenteel besluiten bij de aanvang van de procedure. Uitspraken ten aanzien van de feitelijke homologatie worden in de komende maanden verwacht en geven waarschijnlijk meer duidelijkheid ten aanzien van de condities waaronder een dwangakkoord gehomologeerd kan worden.

Meer weten over de mogelijkheden voor uw onderneming? Neem contact op met Innogetics voor een oriëntatie.